Інститут інженерних технологій,
регіонального підприємництва та інформатики
(ІРПІ)
МІНІСТЕРСТВО ОСВІТИ І НАУКИ РФ
 
Курсова робота
З дисципліни:   МЕНЕДЖМЕНТ
 
ТЕМА: управління діловою кар'єрою
ПЕРСОНАЛУ
 
Виконала: ФІЛІППОВА С.А.
Студентка 3 курсу
Економічного факультету
Викладач: ПОПОВ В.В.
 
                     
 
м. Покров
2007

Зміст
"1-3" Вступ ............................................ .............................................. 3
I. Кар'єра: поняття та етапи ............................................. ............ 4
1.1 Види кар'єри ............................................... ............................ 4
1.2 Етапи кар'єри ............................................... .......................... 8
II. Управління діловою кар'єрою ............................................... 10
2.1 Просування працівників у фірмі ........................................ 10
2.2 Управління кар'єрою персоналу на внутрішньофірмовому ринку праці 12
III Службово-професійне просування ........................... 15
3.1 Етапи службово-професійного просування ............. 15
Висновок ................................................. .................................. 18
Література ................................................. ................................... 19

Введення
У цій роботі я хочу показати, як людина планує своє майбутнє (кар'єру), грунтуючись на своїх потребах і соціально-економічних умовах. Немає нічого дивного в тому, що він бажає знати перспективи службового зростання і можливості підвищення кваліфікації в даній організації, а також умови, які він має для цього виконати. В іншому випадку мотивація поведінки стає слабкою, людина працює не на повну силу, не прагне підвищувати кваліфікацію і розглядає організацію як місце, де можна перечекати деякий час перед переходом на нову, більш перспективну роботу.
У цій роботі докладно розглянуто такі поняття як - «кар'єра» і «система службово-професійного просування».

I. Кар'єра: поняття та етапи
1.1 Види кар'єри
Кар'єра - це суб'єктивно усвідомлені власні судження працівника про своє трудове майбутнє, очікувані шляхи самовираження і задоволення працею. Це просування вперед по один раз обраному шляху діяльності. Наприклад, отримання більших повноважень, більш високого статусу, престижу, влади, більшої кількості грошей.
Кар'єра - це не тільки просування по службі. Можна говорити про кар'єру домогосподарок, матерів, учнів тощо Поняття кар'єри не означає неодмінне і постійний рух нагору по організаційній ієрархії. Необхідно відзначити також, що життя людини поза роботою має значний вплив на кар'єру, є її частиною.
Інакше кажучи, кар'єра - це індивідуально усвідомлені позиція і поведінка, пов'язані з трудовим досвідом і діяльністю протягом робочого життя людини.
Розрізняють декілька видів кар'єри:

Рис. 1.1. Види ділової кар'єри

Кар'єра внутрішньоорганізаційна - означає, що конкретний працівник у процесі своєї професійної діяльності проходить всі стадії розвитку: навчання, надходження на роботу, професійний ріст, підтримку і розвиток індивідуальних професійних здібностей, відхід на пенсію. Ці стадії конкретний працівник проходить послідовно в стінах однієї організації. Ця кар'єра може бути спеціалізованою і неспеціалізованою.
Кар'єра міжорганізаційна - означає, що конкретний працівник у процесі своєї професійної діяльності проходить всі стадії розвитку: навчання, надходження на роботу, професійний ріст, підтримку і розвиток індивідуальних професійних здібностей, відхід на пенсію. Ці стадії конкретний працівник проходить послідовно в різних організаціях. Ця кар'єра може бути спеціалізованою і неспеціалізованою.
Кар'єра спеціалізована - характеризується тим, що конкретний співробітник у процесі своєї професійної діяльності проходить різні стадії розвитку: навчання, надходження на роботу, професійний ріст, підтримка індивідуальних професійних здібностей, відхід на пенсію. Ці стадії конкретний працівник може пройти послідовно як в одній, так і в різних організаціях, але в рамках професії та області діяльності, в якій він спеціалізується. Наприклад, начальник відділу збуту однієї організації став начальником відділу збуту іншої організації. Такий перехід пов'язаний або з ростом розмірів винагороди за працю, або зі зміною змісту, або перспективами просування по службі. Ще приклад, начальник відділу кадрів призначений на посаду зам. директора з управління персоналом організації, де він працює.
Кар'єра неспеціалізована - цей вид кар'єри широко розвинений в Японії. Японці твердо дотримуються думки, що керівник повинен бути фахівцем, здатним працювати на будь-якій ділянці компанії, а не з якої-небудь окремої функції. Піднімаючись по службовим сходам, людина повинна мати можливість поглянути на компанію з різних боків, не затримуючись на одній посаді більш ніж на 3 роки. Вважається цілком нормально, якщо керівник відділу збуту міняється місцями з керівником відділу постачання. Багато японських керівників на ранніх етапах своєї кар'єри працювали в профспілках. У результаті такої політики японський керівник володіє значно меншим обсягом спеціальних знань (які в будь-якому випадку втратять свою цінність через 5 років) і одночасно володіє цілісним уявленням про організацію, підкріпленим до того ж власним досвідом. Щаблі цієї кар'єри працівник може пройти як в одній, так і в різних організаціях.
Кар'єра вертикальна - вид кар'єри, з яким найчастіше пов'язують саме поняття ділової кар'єри, тому що в цьому випадку просування найбільш зримо. Під вертикальною кар'єрою розуміється підйом на більш високу ступінь структурної ієрархії (підвищення в посаді, яке супроводжується більш високим рівнем оплати праці).
Кар'єра горизонтальна - вид кар'єри, що припускає або переміщення в іншу функціональну область діяльності, або виконання певної службової ролі на щаблі, що не має жорсткого формального закріплення в організаційній структурі (наприклад, виконання ролі керівника тимчасової цільової групи, програми і т.п.) До горизонтальної кар'єри можна віднести також розширення або ускладнення задач на колишній ступіні (як правило, з адекватною зміною винагороди). Поняття горизонтальної кар'єри не означає неодмінне і постійний рух нагору по організаційній ієрархії.
Кар'єра прихована - вид кар'єри, що є найменш очевидним для оточуючих. Цей вид кар'єри доступний обмеженому колу працівників, як правило, мають великі ділові зв'язки поза організацією. Під доцентровою кар'єрою розуміється рух до ядра, керівництву організації. Наприклад, запрошення працівника на недоступні іншим співробітникам зустрічі, наради як формального, так і неформального характеру, одержання співробітником доступу до неформальних джерел інформації, довірчі звертання, окремі важливі доручення керівництва. Такий працівник може займати рядову посаду в одному з підрозділів організації. Проте рівень оплати його праці істотно перевищує винагороду за роботу в займаній посаді.
Кар'єра східчаста - вид кар'єри, що сполучає в собі елементи горизонтальної та вертикальної видів кар'єри. Просування працівника може здійснюватися за допомогою чергування вертикального росту і горизонтальним. Такий вид кар'єри зустрічається досить часто і може приймати як внутрішньоорганізаційні, так і міжорганізаційні форми.
Головним завданням планування і реалізації кар'єри є забезпечення взаємодії всіх видів кар'єр. Ця взаємодія припускає виконання ряду конкретних завдань, а саме:
- Пов'язати цілі організації і окремого працівника;
- Планувати кар'єру конкретного працівника з урахуванням його специфічних потреб і ситуацій;
- Забезпечити відкритість процесу управління кар'єрою;
- Усувати "кар'єрні тупики", у яких практично немає можливостей для розвитку співробітника;
- Підвищувати якість процесу планування кар'єри;
формувати наочні і сприймані критерії службового росту, використовувані в конкретних кар'єрних рішеннях;
- Вивчати кар'єрний потенціал співробітників;
- Використовувати обгрунтовані оцінки кар'єрного потенціалу працівників з метою скорочення нереалістичних очікувань;
- Визначати шляхи службового росту, які допоможуть задовольнити кількісну і якісну потребу в персоналі в потрібний момент часу і в потрібному місці.
Практика показує, що часто працівники не знають своїх перспектив у даному колективі. Це говорить про погану постановку роботи з персоналом, відсутність планування і контролю кар'єри в організації.
Планування і контроль ділової кар'єри полягають у тому, що з моменту прийняття працівника в організацію і до передбачуваного звільнення з роботи необхідно організувати планомірне горизонтальне і вертикальне просування працівника за системою посад або робочих місць. Працівник повинен знати не тільки свої перспективи на короткостроковий і довгостроковий період, але й те, яких показників він повинен домогтися, щоб розраховувати на просування по службі.
Наприклад:

У світі поширені дві моделі побудови кар'єри.

Характеристики американської і японської моделей управління персоналом показують різні схеми побудови кар'єри. Планування кар'єри в японських фірмах, орієнтованих на довічне наймання працівників, припускає, що всі переміщення працівника (зміна сфер діяльності, горизонтальні і вертикальні переміщення) відбуваються в рамках однієї фірми.
Американські ж фірми розцінюють перехід працівника в іншу фірму як природний варіант розвитку його кар'єри. Такий підхід називається диверсифікованим. З одного боку, американські фірми пишаються, що пішли від них співробітники домоглися успіху в інших місцях. З іншого, тривала робота у відомій фірмі є кращою рекомендацією і гарантією одержання нової роботи.
1.2 Етапи кар'єри

Таблиця 1

Етапи кар'єри менеджера

Етапи кар'єри	Вік, років	Потреби досягнення мети	Моральні потреби	Фізіологічні і матеріальні потреби
Попередній	до 25	Освіта, випробування на різних роботах	Початок самоствердження	Безпека існування
Становлення	до 30	Освоєння роботи, розвиток навичок, формування кваліфікованого фахівця	Самоствердження, початок досягнення незалежності	Безпека існування, здоров'я рівень зарплати
Просування	до 45	Просування по службових сходах, зростання кваліфікації	Зростання самоствердження, досягнення більшої незалежності, початок самовираження	Здоров'я, високий рівень оплати праці
Збереження	до 60	Приготування до відходу на пенсію. Підготовка до зміни виду діяльності.	Стабілізація незалежності, самовираження, зростання поваги.	Збереження рівня зарплати і інтерес до інших джерел доходу.
Пенсійний	після 65	Заняття іншими видами діяльності	Самовираження в новій сфері діяльності, стабілізація поваги	Розмір пенсії, інші джерела доходу, здоров'я

У табл. 1 показані зв'язки між етапами кар'єри і потребами. Але для того щоб керувати кар'єрою, необхідно більш повний опис того, що відбувається з людьми на різних етапах кар'єри. Для цього в організаціях проводяться спеціальні дослідження.
Попередній етап включає навчання в школі, одержання середньої і вищої освіти і триває до 25 років. За цей період людина може змінити кілька різних робіт у пошуках виду діяльності, що задовольняє його потребам і відповідає його можливостям. Якщо він одразу знаходить такий вид діяльності, починається процес самоствердження її як особистості, він піклується про безпеку існування.
Етап становлення триває приблизно п'ять років у віці від 25 до 30 років. У цей період працівник освоює обрану професію, здобуває необхідні навички, формується його кваліфікація, відбувається самоствердження і з'являється потреба до встановлення незалежності. Його продовжує турбувати безпека існування, турбота про здоров'я. Зазвичай в цьому віці створюються і формуються сім'ї, тому з'являється бажання одержувати заробітну плату, рівень якої вище прожиткового мінімуму.
Етап просування звичайно відбувається у віці від 30 до 45 років. У цей період йде процес росту кваліфікації, просування по службі. Відбувається накопичення практичного досвіду, навичок, росте потреба в самоствердженні, досягненні більш високого статусу і ще більшої незалежності, починається самовираження як особистості. У цей період набагато менше приділяється уваги задоволенню потреби в безпеці, зусилля працівника зосереджені на збільшенні оплати праці і турботі про здоров'я.
Етап збереження характеризується діями по закріпленню досягнутих результатів і займає віковий період від 45 до 60 років. Настає пік вдосконалення кваліфікації і відбувається її підвищення в результаті активної діяльності і спеціального навчання, працівник зацікавлений передати свої знання молоді. Цей період характеризується творчістю, тут може бути підйом на нові службові щаблі.
Людина досягає вершин незалежності і самовираження. З'являється заслужена повага до себе і оточуючих, що досягли свого положення чесною працею. Хоча багато потреб працівника в цей період задоволено, його продовжує цікавити рівень оплати праці, але з'являється все більший інтерес до інших джерел доходу (наприклад, участь у прибутках і капіталі інших організацій).
Етап завершення припадає на вік від 60 до 65 років. Тут людина починає всерйоз замислюватися про пенсію, готується до відходу. У цей період йдуть активні пошуки гідної заміни і навчання кандидата на посаду. Хоча цей період характеризується кризою кар'єри, і такі люди все менше отримують задоволення від роботи і відчувають стан психологічного та фізіологічного дискомфорту, самовираження і повага до себе та інших подібних людей у ​​них досягає найвищої точки за весь період кар'єри. Вони зацікавлені в збереженні рівня оплати праці, але прагнуть збільшити інші джерела доходу, які б замінили їм заробітну плату в даній організації при виході на пенсію і були б гарною добавкою до пенсійного допомозі.
Пенсійний етап кар'єри в даній організації (виді діяльності) завершується. З'являється можливість для самовираження в інших видах діяльності, які були неможливі в період роботи в організації або виступали у вигляді хобі (живопис, садівництво, робота в громадських організаціях та ін.) Стабілізується повага до себе - і таким же побратимів по пенсії. Але фінансове становище і стан здоров'я в ці роки можуть зробити постійною турботу про інші джерела доходу і про здоров'я.
II. Управління діловою кар'єрою
2.1 Просування працівників у фірмі
Планування кар'єри працівника являє собою організацію його просування по щаблях посадового й кваліфікаційного росту, що допомагає йому розвинути і реалізувати професійні знання і навички в інтересах фірми.
У діяльності служби управління персоналом з планування кар'єри працівників відбувається найбільш гармонічне поєднання інтересів і цілей фірми (гарантування вкладень у підготовку працівників, забезпечення їх лояльності інтересам фірми, зменшення плинності, ефективне використання) з індивідуальними інтересами і цілями самих працівників (задоволення потреб у самоповазі та визнання , в досягненні незалежності). Це дозволяє сформувати продуктивні і стійкі відносини між ними. Тому робота з планування кар'єри будується на індивідуальному підході до можливостей професійного просування і росту.
Одну з гіпотез з управління кар'єрою персоналу висунув Оствальд:
Гіпотеза Оствальда
У 1909 р. німецький вчений Оствальд (1853-1932 рр..) На основі дослідження творчих біографій великих учених виявив, що високих результатів домоглися люди з різними і навіть протилежними типами характеру. При цьому деякі з них по проявах свого характеру сприймалися оточуючими, як люди пересічні. У своїй книзі «Великі люди» Оствальд сформулював гіпотезу, що потрібно виявляти не те; які риси характеру кращі для високих результатів, а те, які умови сприяють найбільшою мірою досягненню цих результатів.
Сьогодні гіпотеза Оствальд отримала широке теоретичне і практичне підтвердження.
Для управління персоналом виведення з її наступний. В умовах зростання творчих почав у праці керівництву слід уникати уніфікованих способів організації і мотивування праці і більше дбати про індивідуальний підхід до стимулювання працівників, створюючи тим самим для кожного з них найбільш сприятливі умови.
Управління кар'єрою працівників певною мірою є природним продовженням і результатом усієї діяльності служби управління персоналом. Даний процес починається вже на етапі найму, в ході якого претенденту повинна бути представлена ​​повна і достовірна інформація про можливості і перспективи роботи у фірмі. Добре продумана і організована програма підготовки та підвищення кваліфікації працівників обумовлює реалізацію планів з побудови кар'єри: підвищення в посаді, переміщення і т. п.
Організація роботи з планування та реалізації кар'єри працівників включає:
• ознайомлення працівників з наявними у фірмі можливостями просування у вигляді програм навчання і консультацій за індивідуальними планами підвищення кваліфікації;
• регулярне інформування та консультування з відкриваються у фірмі можливостям навчання і вакантним місцям;
• розробку програм підтримки і психологічного консультування, що протидіють кризам кар'єри;
• переміщення працівників за трьома напрямками:
1) просування вгору по щаблях кваліфікаційного чи службового зростання
2) горизонтальне переміщення (ротація)
3) пониження.
2.2 Управління кар'єрою персоналу на внутрішньофірмовому ринку праці
Добре організована робота у всіх сферах управління персоналом, що дозволяє фірмі не тільки забезпечувати себе кваліфікованими працівниками, а й будувати на цій основі цілісну політику підготовки і просування працівників усередині фірми, отримала назву внутрішньофірмового ринку праці.
Створення внутрішньофірмового ринку праці дозволяє фірмі в певній мірі бути незалежною від коливань зовнішнього ринку трудових ресурсів. Однак формувати такий ринок у повному обсязі, як правило, можуть дозволити тільки великі корпорації, що мають можливості орієнтуватися на збереження і розвиток потенціалу кожного співробітника і створюють для цього умови. Основним завданням, яке вирішує організація внутрішньофірмового ринку праці, є збереження накопиченого у фірмі досвіду та кваліфікації, запобігання їх витоку і страхування вкладень у підготовку працівників.
Умовою ефективності внутрішньофірмового ринку праці стає безперервне навчання і підвищення кваліфікації працівників, що дозволяють планувати і будувати їх просування у фірмі. У навчальних центрах, створюваних для цього, проводиться розгалужена і ретельно організована робота з цілого ряду напрямків:
• вдосконалення горизонтального переміщення кадрів, створення цільових робочих груп і комітетів з метою обміну досвідом та інформацією;
• розширення бригадних форм роботи («гуртків якості» і т. п.) з метою реалізації раціоналізаторських пропозицій і створення нової продукції;
• перегляду трудових функцій працівника з посиленням його відповідальності за результати, збагачення праці і т. п.
До недоліків внутрішньофірмового ринку праці можна віднести ослаблення конкуренції працівників, тому що при вирішенні питань їх просування основним критерієм є не індивідуальні характеристики, а стаж роботи у фірмі.
Щоб ефективно управляти своєю діловою кар'єрою, необхідно складати особисті плани. На рис. 2 наводиться приблизна структура особистого плану кар'єри керівника.
Розглянемо зміст життєвого особистого плану кар'єри керівника, який складається з трьох основних розділів:
-Оцінка життєвої ситуації
-Постановка особистих кінцевих цілей кар'єри
-Приватні цілі та плани діяльності.

Рис.2 Примірна структура життєвого особистого плану кар'єри керівника

В організаціях у рамках системи управління персоналом складаються підсистеми управління діловою кар'єрою і кадровим резервом, функції яких виконують: дирекція, відділ кадрів, начальники функціональних відділів апарату управління організацією, профспілкові комітети, консультативні центи.


III Службово-професійне просування
3.1 Етапи службово-професійного просування
Поняття "службово-професійне просування" і "кар'єра" є близькими, але неоднаковими. Термін "службово-професійне просування" є найбільш звичним для нас, тому що термін "кар'єра" в нашій спеціальній літературі і на практиці фактично не використовувався.
Під службово-професійним просуванням розуміється пропонована організацією послідовність різних ступенів (посад, робочих місць, положень у колективі), які співробітник потенційно може пройти.
Під кар'єрою ж розуміється фактична послідовність займаних сходинок (посад, робочих місць, положень у колективі).
Збіг наміченого шляху службово-професійного просування і фактичної кар'єри на практиці відбувається досить рідко і є скоріше винятком, ніж правилом.
Розглянемо систему службово-професійного просування на прикладі лінійних керівників організації, що склалася в нашій країні. Система передбачає п'ять основних етапів підготовки лінійних керівників:
Перший етап - робота зі студентами старших курсів базових інститутів або спрямованих на практику з інших вузів. Фахівці підрозділів управління персоналом разом з керівниками відповідних підрозділів, де проходять практику студенти, проводять підбір студентів, найбільш здібних і схильних до керівної роботи, і готують їх до конкретної діяльності в підрозділах організації.
Студентам, які успішно пройшли підготовку і практику, видається характеристика-рекомендація для направлення на роботу у відповідні підрозділи даної організації. Молоді фахівці, які не проходили практику в даній організації, при прийомі на роботу тестуються, і їм надається консультаційна допомога.
Другий етап - робота з молодими фахівцями, прийнятими в організацію. Молодим фахівцям призначається випробувальний термін (від одного до двох років), протягом якого вони зобов'язані пройти курс початкового навчання (докладне знайомство з організацією). Крім навчання для молодих фахівців передбачається стажування в підрозділах організації протягом року.
На основі аналізу роботи молодих фахівців за рік, участі їх в проведених заходах, характеристик, виданих керівником стажування, підводяться підсумки стажування, і робиться перший відбір фахівців для зарахування в резерв висування на керівні посади. Вся інформація про участь фахівця в системі службово-професійного просування фіксується в його особистій справі і заноситься в інформаційну базу даних про кадри організації.
Третій етап - робота з лінійними керівниками нижчої ланки управління. На цьому етапі до відібраних лінійних керівників нижчої ланки (майстри, начальники ділянок) приєднується також частина працівників, які закінчили вечірні та заочні вузи, що успішно працюють у своїх колективах і пройшли тестування.
Протягом усього періоду (2-3 роки) з даною групою проводиться конкретна цілеспрямована робота. Вони заміщають відсутніх керівників, є їх дублерами, навчаються на курсах підвищення кваліфікації. Після завершення етапу підготовки на підставі аналізу виробничої діяльності кожного конкретного керівника проводиться вторинний відбір і тестування.
Успішно пройшли другий відбір керівники пропонуються для висунення на вакантні посади начальників більш великих підрозділів, їх заступників, попередньо пройшовши стажування на цих посадах, або зараховуються в резерв і при появі вакансій призначаються на посади. Решта працівників, що пройшли підготовку, продовжують працювати на своїх посадах; можливі їх горизонтальні переміщення.
Четвертий етап - робота з лінійними керівниками середньої ланки управління. На даному етапі до вже сформувалася групі молодих керівників приєднуються діючі перспективні начальники цехів та їх заступники. Робота будується за індивідуальним планом. За кожним призначеним на посаду керівника середньої ланки закріплюється наставник-керівник вищої ланки для індивідуальної роботи з ним.
Керівник-наставник фахівці підрозділів управління персоналом на підставі проведеного аналізу особистих якостей і професійних знань, навичок претендента спільно складають для нього індивідуальний план підготовки. Як правило, це програми навчання основам комерційної діяльності, діловим взаєминам, передовим методам управлінської праці, економіки та юриспруденції. На цьому етапі підготовки передбачається стажування лінійних керівників середньої ланки управління в передових організаціях з підготовкою програм заходів щодо поліпшення діяльності своєї організації (підрозділу).
Щорічно проводиться тестування керівників середньої ланки, яке виявляє їхні професійні навички, вміння керувати колективом, професійно вирішувати складні виробничі завдання. На підставі аналізу результатів тестування конкретного керівника виносяться пропозиції про подальше просування його по службі.
П'ятий етап - робота з лінійними керівниками вищої ланки управління. Призначення керівників на вищі посади - це складний процес. Одну з головних труднощів складає вибір кандидата, який задовольняє багатьом вимогам. Керівник вищої ланки управління зобов'язаний добре знати галузь, а також організацію. Він повинен мати досвід роботи у функціональних основних підсистемах, щоб орієнтуватися у виробничих, фінансових, кадрових питаннях і кваліфіковано діяти в екстремальних соціально-економічних та політичних ситуаціях.
Ротація, тобто переміщення з одного підрозділу організації в інше, повинна починатися завчасно, коли керівники перебувають на посадах низового і середньої ланки управління. Відбір на висування і заміщення вакантних посад вищої ланки повинен здійснюватися на конкурентній основі. Його повинна здійснювати спеціальна комісія, що складається з керівників вищої ланки (директорів виробництв, філій, головних фахівців і т.д.) за участю фахівців відповідних підрозділів управління персоналом і залученням при необхідності незалежних експертів.

Висновок
Планування кар'єри працівника являє собою організацію його просування по щаблях посадового й кваліфікаційного росту, що допомагає йому розвинути і реалізувати професійні знання і навички в інтересах фірми.
При вступі на роботу людина ставить перед собою певні цілі. Але організація, приймаючи його на роботу, також переслідує певні цілі. Тому хто наймається людині необхідно реально оцінювати свої ділові якості, співвіднести їх з тими вимогами, які ставить перед ним організація, його робота. Від цього залежить успіх всієї кар'єри людини.
Припустимо, що людина добре знає ринок праці, шукає перспективні галузі застосування своїх здібностей і дізнається, що для його знань і умінь роботу знайти важко, тому що дуже багато бажаючих працювати в цій галузі. У результаті виникає сильна конкуренція. Володіючи можливістю самооцінки і знаючи ринок праці, він може відібрати галузь і регіон, де хотів би жити і працювати. Правильна самооцінка своїх навичок і ділових рис передбачає знання себе, своєї сили, слабкостей та недоліків. Тільки за цієї умови можна правильно поставити цілі кар'єри.
Метою кар'єри не можна назвати область діяльності, визначену роботу, посаду, місце на службовій драбині. Вона має більш глибокий зміст. Цілі кар'єри проявляються в причині, по якій людина хотіла б мати цю конкретну роботу, займати певну сходинку на ієрархічній драбині посад.

Література
1. Дятлов В.А., Кибанов А.Я., Пхало В.Т. «Управління персоналом»: - М Видавництво «ПРІОР» 1998 р
2. Десслер Г. «Управління персоналом»: - М.: «БІНОМ» 1997 р
3. Поляков В.А. «Технологія кар'єри. Практичне керівництво »: - М.:« Наука »1989 р
4. Цвєтаєв В.М. «Управління персоналом»: - З - П.: «ПІТЕР» 2000 р